Capítulo 9: A avaliação do evento

Todo empreendimento requer cuidadosa avaliação. Essa avaliação interessa a várias categorias de profissionais, como o promotor, os patrocinadores e outros profissionais. Nos três casos, a avaliação terá o propósito de provê-los de feedback sobre os trabalhos realizados e melhorá-los, se for o caso.
O promotor do evento precisa saber se conduziu bem e se atendeu aos objetivos tanto do próprio evento como do patrocinador. Precisa, para tanto, de meios e de critérios para medir e avaliar os resultados.
O patrocinador precisa saber se o investimento teve o retorno desejado, de acordo com os seus objetivos. Quanto mais claros e explícitos esses objetivos, mais fácil a avaliação final do evento.
O promotor explicitará primeiro de forma genérica e depois itemizadamente, mas sempre de forma realista, os objetivos a serem alcançados. Ele também procurará obter com o patrocinador seus objetivos genéricos e específicos. No momento da avaliação eles terão em mãos esses itens, bem como critérios para avaliá-los um a um.
Então, à lista de objetivos podem-se acrescentar os critérios de apuração de cada um, organizando-se uma check-list, não se esquecendo de deixar espaços para observações.
Essa lista torna possível uma leitura objetiva dos resultados e ilustra de forma convincente as conclusões apresentadas. O patrocinador merece toda a atenção, mesmo quando a avaliação não faz parte explicita do pacote de patrocínio. Um bom relatório geral e um circunstanciado darão credibilidade ao promotor.
É importante também realizar uma avaliação do evento em si. Para esse tipo de avaliação, deve-se tomar os itens da organização do evento e verificar, em relação a cada um, o que funcionou muito bem, o que funcionou mais ou menos bem, o que funcionou regularmente ou o que não funcionou. A partir daí, o promotor fará um estudo para verificar o que pode ser mantido ou melhorado e os respectivos custos/benefícios.


1.1– Avaliação do ponto de vista dos visitantes:


São vários os aspectos de cada evento cuja avaliação feita pelos visitantes interessados ao promotor do evento e ao patrocinador, assim como são vários os tipos de visitantes cuja opinião interessa, mas de forma diferenciada.
Não é interessante analisar as respostas da avaliação da mesma forma e com o mesmo peso para todos os visitantes. A diferenciação por categorias será feita na apuração dos resultados, pois seria difícil administrar questionários ou roteiros de entrevista diferentes para cada categoria de visitante.
Muitas vezes, um incentivo externo como um brinde ou sorteio pode propiciar a colaboração de visitantes que, de outra forma, tentariam esquivar-se. Esse procedimento ajuda a evitar captar apenas a opinião dos descontentes, o que ensejaria resultados negativamente enviesados.


1.2 - Apresentação dos resultados aos patrocinadores:


Após tudo avaliado, é fora de discutir com o patrocinador os resultados, visando não só fechar a avaliação como também propiciar a venda da próxima edição ou do próximo evento pelo promotor. Essa discussão pode ser feita em diferentes etapas, sendo a primeira delas no local do próprio evento.

Capítulo 8: Comunicação e venda do projeto

A venda do projeto é considerada a parte mais difícil do projeto, pois além de driblar algumas recusas é preciso derrotar a concorrência. Para isso é necessário uma boa comunicação e habilidade. A autora apresenta que essa dificuldade na conclusão do negócio pode ser decorrente de falhas em algumas das vendas anteriores, pois a venda se dá em várias fases. Nesse capítulo são apresentadas as técnicas de vendas e as formas corretas de abordagem para cada uma das fases da venda. (GIACÁGLIA, 2002).


1.1– Fase I - Agendamento da visita:


O promotor de eventos é o representante da empresa, também é assim com os patrocinadores. (GIACÁGLIA, 2006).
As dificuldades que podem ser encontradas referem-se, segundo Giacáglia, ao 1) “ciclo de vendas longo[...] que envolve executivos de diferentes áreas”; 2) “exigências de vendas pessoais”; e 3) “transposição de barreiras [...], altos executivos se protegem do grande assédio de vendedores”. (GIACÁGLIA, 2006).
O agendamento da visita é a primeira fase das vendas, que não é tarefa fácil, já que existem anteparos que são treinados para afastar as pessoas, seja pela agenda cheia dos executivos ou por assuntos que não são de interessa da empresa. (GIACÁGLIA, 2006).
As secretárias, exemplo de anteparos, fazem algumas perguntas como formas de seleção, por exemplo, encaminhar o vendedor a alguém de menor importância da empresa, dizer que o empresário em questão está ocupado e não pode atender, entre outras. Portanto, é necessário que o vendedor saiba o que e como falar. Treinamentos são de grande ajuda para quem não tem habilidade natural para vendas. (GIACÁGLIA, 2006).
Contatos telefônicos podem ser eficazes desde que o discurso seja preparado anteriormente, a conversa seja objetiva e que o foco (agendamento) não seja perdido, e transparecer autoconfiança e simpatia. (GIACÁGLIA, 2006).
Abaixo, algumas dicas divididas em tópicos de abordagem pelo telefone.


1.1.1 – Apresentação pessoal:


O vendedor deve se apresentar como uma pessoa importante e da rede de relacionamentos do contato, dizendo sempre o nome completo e o nome da empresa o qual trabalha, e utilizando bom vocabulário e boa entonação de voz. (GIACÁGLIA, 2006).


1.1.2 – Transpor barreira de entrada:


Possivelmente haverá outras pessoas intermediárias, como os assistentes dos chefes. Deve-se então se apresentar e não utilizar os termos “senhor” ou “senhora”, para que passe a impressão que já há uma intimidade entre o vendedor e o contato. Deve ser também direto, não dando muitas informações ao interlocutor, além de indicar certa urgência em contatar o empresário. (GIACÁGLIA, 2006).


1.1.3 – Conseguir o agendamento:


Nesta etapa o vendedor deve convencer o contato a atendê-lo. Caso o vendedor não tenha nenhum relacionamento com o contato-target, uma maneira de transpor esta barreira é usar o network (rede de relacionamentos) pessoal ou da empresa. Quanto mais extensa e contatos importantes formem esta rede, mais chances o vendedor terá de vender eu projeto. (GIACÁGLIA, 2006).
Para que o contato entre o vendedor e contato-target seja direto, é necessário buscar informações sobre o possível patrocinador e seus interesses. Estas informações se referem a: hobby, eventos que participa e/ou patrocina, parceiros de negócios, clientes, amigos, entre outros. Além de conseguir uma aproximação com o contato, dessa maneira o network do próprio vendedor é ampliado. (GIACÁGLIA, 2006).
O network acontece em dois níveis. O primário refere-se a todas as pessoas e empresas cujo vendedor tem contato direto, e o segundo nível refere-se às pessoas e empresas que tem contato direto com os do network primário. (GIACÁGLIA, 2006).


1.2 – Fase II - Primeira reunião:


Neste momento, o vendedor está face a face com o contato-target, por isso deve ser breve e direto, dizer apenas informações que despertem a curiosidade e atenção do contato. São regras essenciais para o sucesso desta fase:
· Empatia;
· Conhecimento sobre o mercado e o negócio do prospect;
· Discutir as angústias, necessidades e preocupações do comprador;
· Identificar quais são as motivações do contato.


1.3 – Fase III - A apresentação do projeto:


A apresentação do projeto e da proposta comercial ocorre no momento em que o vendedor se sente seguro de sua abordagem. Pode ocorrer ainda na primeira reunião ou em reunião posterior. São regras essenciais para o sucesso desta fase:
· Tempo da apresentação médio de 15 minutos;
· Infra-estrutura tecnológica disponível ara a apresentação do projeto;
· Geração de um documento para a apresentação do mesmo, com o uso de tabelas, imagens e dados;
· Cópia da apresentação para a empresa;
· Customização real: a apresentação deve ser desenvolvida exclusivamente para a empresa que comradora.


1.4 – Fase IV - A negociação:


A negociação se inicia após a apresentação do projeto e da proposta comercial, em que o vendedor enfrentará questionamentos e objeções. Tais objeções podem ocorrer de duas formas:
· Negativa firme e decidida: acontece quando o projeto não é aceito pelo comprador; é raramente reversível cabendo ao vendedor avaliar os motivos do fracasso;
· Questionamentos e negativas abertas: acontece quando o comprador possui algumas dúvidas em relação ao projeto, mas demonstra interesse. Neste momento, a negociação realmente acontece.


1.5 – Fase V - Conclusão:


Fica aqui um alerta para não confiar muito e não contar com recursos que já não estejam em suas mãos. A negociação somente termina quando é feita a assinatura do contrato.
Existem vendedores que sabem planejar com perfeição, são ótimos ouvintes, sabem argumentar objeções com destreza, mas, na hora de fechar negócio, não conseguem tirar o “sim” da boca do cliente. Existem ainda aqueles que, desprovidos do senso de imediatismo, deixam a assinatura do contrato para outro momento.
Uma das habilidades de um bom vendedor é ser imediatista e não perder o foco nem o objetivo final da negociação, que é a assinatura do contrato.


1.6 – Fase VI - Follow-up:


A última etapa do processo da venda de um evento é o Follow-up, que é necessária para que o vendedor garanta a satisfação do cliente.
Durante o evento, ou logo após o seu termino, é necessário que seja agendada uma reunião de follow-up com a utilização de um questionário formal de pesquisa ou de um roteiro de entrevista a ser aplicado a cada um dos patrocinadores.

Capítulo 7: Desenvolvimento de um plano de ataque

Após selecionar as empresas que fazem parte do target (empresas que são patrocinadores em potencial), o próximo passo para conseguir patrocínio para um evento é a elaboração de um plano de ataque. Esse plano deve ser único para que cada empresa que será consultada, uma vez que deve ir de encontro às necessidades e objetivos de marketing da mesma. A primeira parte do Plano de ataque á o estudo dos suspects, segundo Giacáglia. (GIACÁGLIA, 2006, p 139).


1.1 – Estudo do suspect:


Para Giacáglia (2006), é cada vez mais evidente a necessidade de conhecer bem a empresa que se procura para patrocínio: seus negócios, seu orçamento, seu plano de marketing, seu perfil e, principalmente, conhecer a estrutura hierárquica da empresa e saber que decide, na hora de conceder, ou não, um patrocínio. (GIACÁGLIA, 2006, p 139).


1.2 – Processo decisório:


Giacáglia (2006) inicia esse tópico com a frase: “Para quem acha que vender um projeto é uma tarefa difícil, comprá-lo pode ser tão ou ainda mais difícil.” (GIACÁGLIA, 2006, p 140). Segundo ela, é necessário responder às seguintes perguntas: “1) que papel cada pessoa da empresa desempenha? 2) qual o fluxo de decisão? e 3) quando elas decidem?”


1.2.1 – Que papel cada pessoa desempenha:


A autora declara que, na busca pela empresa, e na negociação e apresentação de um projeto, três erros podem ocorrer: gastar muito tempo com a pessoa errada, gastar pouco tempo com a pessoa certa ou ignorar uma pessoa importante no processo de decisão. É difícil identificar as pessoas que tomam decisão nas empresas, sobretudo porque, hoje em dia, muitas vezes a palavra final não está nas mãos de apenas um só decisor. Dependendo do porte, da estrutura e da natureza da empresa, o projeto pode ser avaliado por muitas pessoas. Giacáglia (2006) cita o decisor final, o influenciador, o consultor e os executores. (GIACÁGLIA, 2006, p 140- 141). Como identificar o papel de cada um pode ser trabalhoso e demorado, muitos vendedores acabam ignorando essa fase, apostando no contato com uma ou com poucas pessoas, na venda do projeto, o que pode ser uma atitude arriscada. (GIACÁGLIA, 2006, p 141).


1.2.2 – Fluxo de decisão:


Muitas vezes, os papéis de cada uma na tomada de decisão não são explícitos e o processo não é claro nem mesmo para a empresa. Conforme analisa a autora, cabe ao vendedor do projeto a difícil tarefa de entender o processo decisório que muitas vezes nem a própria empresa entende.
Um projeto de eventos pode entrar na empresa de duas formas.
A primeira e mais comum delas é o oferecimento do projeto, por parte do promotor de eventos. Neste caso, o projeto será analisado pela empresa de acordo com seu interesse, adequação do evento aos sues propósitos, qualidade e criatividade do projeto e disponibilidade de verba. Alguns aspectos influenciam a escolha dos projetos e devem ser considerados pelo promotor:
- Tradição do promotor do evento;
- Participação de outros patrocinadores;
- Cláusulas do contrato;
- Resultado de edições anteriores. (GIACÁGLIA, 2006, p 144).
As empresas, muitas vezes, também buscam projetos de eventos para patrocinar. E essa é, segundo Giacáglia, a outra forma de tornar o projeto do evento conhecido pela empresa. Quando estão em busca de um evento para patrocinar, as empresas, geralmente procuram informações com suas equipes de vendas, prestadores de serviços, mídia, promotores tradicionais de eventos, e inteligência de mercado (o que as concorrentes estão fazendo). Após fazer um levantamento dos projetos disponíveis, elas escolhem o que melhor atende às suas necessidades e melhor se adapta à sua realidade financeira. A autora demonstra que podem ser avaliados, por exemplo, 30 projetos e, no final, apenas três serem escolhidos. Assim, o promotor não deve ficar tão entusiasmado se for chamado a participar, com seu projeto, de uma seleção dessas. (GIACÁGLIA, 2006, p 145).


1.2.3 – Quando eles decidem?:


É fundamental saber a melhor época para dar início a negociação com os suspects. Alguns fatores ajudam a definir essa melhor época, entre eles estão:

a. Planejamento: É importante que se identifiquem os períodos em que o departamento de marketing estará em planejamento. Normalmente, as empresas costumam a estabeler sua ações nos últimos meses do ano. Assim, recomenda-se que o vendedor aborde o suspect pouco antes desse período;
b. Calendário fiscal: Cada empresa trabalha com um calendário fiscal. O promotor do evento deverá se certificar de que o ano fiscal do suspect analisado corresponde ao empregado no Brasil. (GIACÁGLIA,2002).


1.3 – Abordagens personalizadas:


O promotor do evento, após colher todas informações necessárias para iniciar a sua ação comercial, deverá preparar a abordagem para que a mensagem seja eficiente e resulte num encontro com as pessoas certas.
Quando o vendedor não conhecer o profissional que irá abordar, este deverá estabelecer um plano de entrada efetivo para cada contato dentro da empresa contendo os seguintes itens:

a. Contato-target: pessoa que será contatada;
b. Objetivo da abordagem: determinar o objetivo do contato inicial com a pessoa;
c. Forma de abordagem: É interesante que, para cada contato, tenha uma forma de abordagem diferente, que pode ser por telefone, e-mail, correspondência ou uma visita pessoal;
d. Mensagem: deve ser criada a partir das necessidades e anseios dos suspects;
e. Plano da conversa: antes de qualquer tipo de abordagem, é preciso que se planeje a conversa considerando todos as possíveis dúvidas e respostas. O objetivo final dessa primeira abordagem é conseguir uma reunião pessoal com o decisor. (GIACÁGLIA, 2002).


1.4 – Campanhas personalizadas:


As campanhas são o conjunto de todos os recursos de comunicação utilizados pelo vendedor para contatar a empresa-target. Estas devem ser planejadas e definidas por meio de um fluxograma de ações, com datas e formatos já definidos.
Os recursos utilizados nas campanhas de venda de um projeto de eventos são:

E-mail de apresentação: antecede o contato telefônico inicial servindo como introdução ao assunto. Funciona como uma apresentação do que será abordado. Este deve ser elaborado com o seguinte formato:
-Assunto: deve ser chamativo;
-Texto curto: texto curto e efetivo;
-Tamanho: deve-se tomar cuidado com a quantidade de bytes que o e-mail irá ocupar na caixa de entrada de e-mails das empresas;
-Formato: é preciso adotar um formato acessível a todos;
-Conteúdo: Deve ser marcante, enfático, objetico e gerar curiosidade no leitor;
-Personalização: Pode-se enviar um mesmo e-mail para todas as empresas-target ou enviar e-mail personalizados;
-Contato correto: para ser mais eficaz, o e-mail deve ser enviado diretamente para o decisor final da empresa. Caso não seja possível, deve ser enviado aos cuidados de um departamento específico ou até mesmo de atendimento aos clientes. (GIACÁGLIA, 2002).
Envio de material: outro recurso utilizado nas campanhas de venda de um projeto de eventos é o envio sobre informações do evento e da empresa promotora pelo correio, antes ou após um contato telefônico, se antes, tem o mesmo objetivo do e-mail de apresentação, e se após, evidencia o interesse em saber mais detalhes do projeto. (GIACÁGLIA, 2002).
Evento de lançamento: organização de um evento para lançamento do projeto. Esse recurso pode trazer o benefício de mostrar o projeto a várias empresas-target, mas gera abertura que pode acarretar em posições opostas as idéias do projeto. (GIACÁGLIA, 2002).
Telegrama: é uma forma de aproximação com as empresas, com custo alto, restrita pois há limite de palavras, segura pois sempre chega ao destinatário, mas agressiva pois é utilizada geralmente em situações de urgência. (GIACÁGLIA, 2002).
Campanha de mídia: é um recurso que atrai não somente os investidores interessados, mas divulga a idéia para o público-alvo futuro, e fortalece a imagem da empresa e do evento, porém também tem alto custo. (GIACÁGLIA, 2002).
E-mails seqüenciais: para continuar as negociações, o e-mail é a maneira mais prática, desde que possua uma seqüência lógica, com objetivos diferentes e informações importantes para a empresa. Para não incomodar não se pode enviá-los a todo o momento. (GIACÁGLIA, 2002).
Todos esses recursos devem ser utilizados em conjunto e dentro de um cronograma para se ter campanhas eficientes.

Capítulo 6: Planejamento da venda

Para se ter sucesso em uma venda é importante t er um bom planejamento baseado em três fases: treinamento, elaboração de material de apoio e desenvolvimento do plano de ataques. (GIACÀGLIA,2006)


1. Treinamento


É comum que o vendedor de um projeto de eventos desconheça aspectos importantes do mercado em que atua e do projeto que vai propor. Ou ainda, é comum que ele não tenha experiência como comprador, o que é fundamental para entender a posição deste na hora da venda. As três situações abaixo indicam a necessidade do vendedor se preparar antes de realizar a venda. (GIACÀGLIA,2006)


1.1. Experiência na aquisição de patrocínio


Antes de tentar vender o projeto de eventos, o vendedor precisa conhecer as angústias, dificuldades e questões que passam na mente do comprador para conseguir superá-las com argumentos reais. Quando o vendedor não se coloca no lugar do comprador, muitas vezes essa situação gera um desentendimento entre as partes.
Portanto, a primeira etapa do treinamento é vivenciar a aquisição de patrocínio de alguns eventos e compreender aspectos importantes como “O vendedor soube apresentar o evento com propriedade?”
Caso não seja possível passar pela experiência de comprador de um evento, pode-se analisar a compra de qualquer outro produto desde que envolva aspectos parecidos com os da compra de um evento. (GIAGÁGLIA;2006)






1.2. Estudo do mercado de eventos


Antes de mais nada, é fundamental conhecer o mercado de eventos. É preciso estudar e se atualizar constantemente sobre os detalhes do setor, a concorrência, as formas de comercialização e o processo de decisão. Além disso, é importante para o vendedor entender o processo de organização de um evento. (GIACÀGLIA, 2006)


1.3. Estudo do projeto


É preciso conhecer o projeto para vendê-lo bem. É fundamental dominar todos os aspectos e principalmente saber responder que o evento proporcionará ao investidor. Para isso é necessário estudar e compreender os aspectos estratégicos e operacionais de um projeto de evento.


2. ELABORAÇÃO DE MATERIAL DE APOIO


É necessário fazer um documento de apresentação do projeto. Esse documento sempre deve ser sucinto, mas ao mesmo tempo completo, já o seu formato (sofisticado ou simples) vai depender do tipo de evento e qual a forma de arrecadação de verba.


2.1 Apresentação institucional da empresa promotora


A empresa deve ser descrita através de sua história e experiência, caso seja uma empresa recente deve-se usar esses mesmos dados, mas de seus fundadores.
É de grande importância essa apresentação para demonstrar que a empresa é capaz de realizar o evento de maneira esperada e bem-sucedida.
Então quanto maior sua experiência em eventos com sucesso, maior sua credibilidade e conseqüentemente maior possibilidade de convencer possíveis patrocinadores de sua competência.


2.2. Conceito do evento


Outro importante item é a determinação do conceito principal do evento, para isso deve-se abordar, em no máximo quatro parágrafos, o tema central, a missão, o objetivo principal, os objetivos secundários e o público alvo.


2.3. Dados que justificam o evento


A empresa que realiza o evento pode usar os dados da geração, seleção e teste de idéias para justificar a necessidade de tal evento e que existe forte mercado para o seu desenvolvimento. Porém, as informações devem ter credibilidade, seja através de uma pesquisa feita por institutos especializados, por artigos de jornais ou revistas ou por pesquisa própria, em que comprove a real necessidade de se realizar o evento específico. (GIACAGLIA, 2006).


2.4. Público alvo e perfil dos convidados


Neste momento, o público alvo e o perfil dos convidados devem ser detalhados apresentando características em comum dos convidados.
Para eventos corporativos, o promotor deve apresentar uma lista dos convidados contendo todos os dados das empresas e dos profissionais, como endereço, telefone, e-mail, cargo, entre outros. (GIACAGLIA, 2006).
Para eventos dirigidos à pessoas físicas, o promotor deve apresentar uma estimativa do número de participantes somado à audiência prevista na mídia.
Se o evento é realizado pela segunda ou mais vezes, é interessante que o promotor relacione o público e o perfil atingidos nas versões anteriores.


2.5. Formato do evento


É a partir do formato que o patrocinador terá uma visão do que acontecerá no evento. Nele, devem conter os seguintes itens: (GIACAGLIA, 2006).


2.5.1. Local


O promotor deve convencer o patrocinador de que o local atende aos objetivos e às estratégias propostas, tem toda infra-estrutura necessária para realização do evento e condiz com o valor investido pelo patrocinador. Deve conter também:
· Endereço completo;
· Mapas e referências;
· Distância dos aeroportos;
· Características do local;
· Justificativa da escolha.
Quando o local é novo ou possui algo marcante é interessante apresentar uma imagem, por foto ou ilustrações, de tal local.(GIACAGLIA, 2006).


2.5.2. Data


É importante que a data seja apresentada na capa do documento para fácil visualização e programação do convidado.
Quando o evento durar mais de um dia, é interessante que ele se divida em públicos específicos, como receber no primeiro dia a imprensa ou convidados e no último dia, escolas e universidades. (GIACAGLIA, 2006).


2.5.3 Atividades


Descrevem-se as ações que irão ocorrer durante o evento, frisando os momentos que patrocinadores e participantes podem se relacionar. (GIACÁGLIA, 2006)


2.5.4 Palestrantes


O assunto principal da palestra, um breve currículo do palestrante e por quê este foi escolhido devem ser descritos. (GIACÁGLIA, 2006)


2.5.5 Programa


Além da data e dos horários do evento, neste item deve conter tudo o que irá ocorrer do começo ao fim do evento, até mesmo as atividades antes e depois. Mesmo que a agenda ainda não esteja totalmente acertada, o promotor deve apresentar uma prévia ao patrocinador com o máximo de informações possíveis. (GIACÁGLIA, 2006)


2.6 Cotas de patrocínio, benefícios e valores


Neste tópico são apresentados as cotas, valores e os benefícios para o patrocinador. (GIACÁGLIA, 2006)

2.6.1. Benefícios oferecidos


Devem ser claros e objetivos, passando o maior número de informações possíveis, sendo compatíveis aos objetivos dos patrocinadores. (GIACÁGLIA, 2006)


2.6.2. Número de cotas, valor de investimento e condições de pagamento


O documento também deve conter qual o valor que o patrocinador investirá e os níveis e números de cotas. Depois de definidos e divulgados aos patrocinadores, não podem ser alterados, pois essa atitude demonstra falta de planejamento, compromisso e desleixo por parte do promotor. (GIACÁGLIA, 2006)


2.6.2.1 Condições de pagamento


O pagamento do valor do patrocínio pode ser realizado de diferentes maneiras:

a) Parcelado, com reserva antecipada – para tal condição, o evento deve ter acontecido, com sucesso, pelo menos uma vez. Os benefícios são distribuídos de acordo com a ordem de fechamento do negócio. Geralmente faz-se uma pré-reserva durante o evento, a primeira parcela é paga, e as parcelas restantes divididas até o mês da realização do evento (no próximo ano). (GIACÁGLIA, 2006)


b) Pagamento à vista, com desconto – não é uma forma muito usada, já que o pagamento integral, cuja quantia é sempre alta, deve ser feito antes da execução do evento. Pode-se oferecer um desconto ao patrocinador. (GIACÁGLIA, 2006)


c) Duas parcelas iguais, sendo a primeira na assinatura do contrato e a segunda após o evento – o patrocinador escolhe o seu espaço e os benefícios numa pré-reserva, paga metade da quantia na assinatura do contrato e a outra metade após a realização do evento. (GIACÁGLIA, 2006)


d) Parcelado, conforme negociação dos prazos – é a melhor proposta, pois concilia o fluxo de caixa do patrocinador com a flexibilidade do promotor de arrecadar a quantia das parcelas, que podem ser em datas e valores desiguais. (GIACÁGLIA, 2006)


2.6.2.2. Construção de uma proposta única de valor


O projeto pode ser padrão para todos os patrocinadores ou único, de acordo com os objetivos de cada um deles. Essa segunda forma, de acordo com a autora, é chamada de “proposta única de valor”, e é considerada a melhor por ser desenvolvida especificamente para cada cliente. Para esta proposta devem ser desenvolvidos a capacidade de ouvir, flexibilidade, criatividade, estrutura financeira e planejamento comercial. (GIACÁGLIA, 2006)


Capacidade de ouvir:
Esse relacionamento permite que o promotor ouça as necessidades especificas de cada cliente e adapte ou molde suas idéias a um formato exclusivo para cada um deles.
Flexibilidade:
Muitos promotores de eventos são inflexíveis quanto ao formato do evento e acreditam que os patrocinadores que devem se adaptar, porem isso é a causa de hoje em dia haver tantos eventos sem patrocinadores devido os respectivos promotores não terem capacidade de lhes agregar valor real. É essencial que se permitam alterações no seu formato, desde que não comprometam o conceito geral e o resultado final para todo o grupo de investidores. (GIACÁGLIA, 2006)
Criatividade:
O promotor tem que ser criativo a ponto de criar uma proposta de valor único para que os patrocinadores se sintam prestigiados e exclusivos no evento, não prejudicando outros investidores com os mesmos objetivos de diferenciação.
Estrutura financeira:
Os investimentos certamente são mais elevados em projetos customizados do que em projetos padronizados. Para cada oferta deve ser elaborada uma proposta diferente. (GIACÁGLIA, 2006)
Planejamento comercial:
O ciclo de vendas de um projeto customizado pode se tornar inviável caso o promotor do evento não planeje a venda com a antecedência necessária e com um processo bem estruturado.

2.7. Outras informações que fazem toda a diferença

Outras informações ainda não discutidas, quando apresentadas pelo promotor do evento, podem fazer toda diferença na negociação com possíveis patrocinadores como, relações de participantes e de patrocinadores confirmados. (GIACÁGLIA, 2006)




2.7.1. Participantes confirmados

Durante todo o processo de negociação o promotor pode manter os possíveis patrocinadores atualizados, por meio de e-mails, telefones, sobre novas confirmações do evento. Está se tornando habitual, patrocinadores exigirem a inclusão em contrato de cláusulas de garantia de presença de determinado público no evento. Se não cumprir o que foi firmado, ele se obriga a dar desconto sobre o valor total pago pelo patrocínio.
Algumas empresas organizadoras de eventos, afirmam que ao convidar pessoas a participarem do evento, fecham contrato com elas, garantindo sua presença. Porem isso não é garantido, pois a empresa não tem como punir seu convidado, nem interesse. (GIACÁGLIA, 2006)


2.7.2. Patrocinadores confirmados

Pode ser benéfico divulgar os patrocinadores que já fecharam o acordo, desde que atendam a alguns cuidados:

Perfis semelhantes:
Se caso uma empresa de grande porte confirmar sua presença como patrocinador será mais fácil a adesão de outras com o mesmo perfil, porem se o promotor passa a divulgar patrocínios com empresas de pouco renome, dificilmente chamara a atenção de uma de grande porte.


Empresas concorrentes:
Antes de anunciar a participação de um concorrente como patrocinador do evento, o promotor deve analisar a possível reação das outras empresas. É preciso uma percepção aguçada e muito relacionamento com os possíveis patrocinadores para saber se devemos ou não buscar concorrentes. (GIACÁGLIA, 2006)


Empresas parceiras:
É sempre benéfico o anúncio do patrocínio, já que parceiros se respeitam e, portanto, respeitam-se em suas decisões. Além disso, a participação de empresas em determinado evento aumenta em muito as possibilidades de negócios e de exposição de cada uma.
Se a empresa ainda não tiver fechado nenhum patrocínio ela pode divulgar o nome dos pretendidos ou recorrer aos nomes dos patrocinadores de edições anteriores, as regras são as mesmas. (GIACÁGLIA, 2006)

Capítulo 5: Previsão dos resultados da arrecadação dos eventos

Neste capítulo, a autora ensina a elaboração de pacotes de cotas de patrocínio, tendo como base o valor total do evento, a quantidade de patrocinadores e a cota de patrocínio de cada um.


1. Fases percorridas pela elaboração de um projeto


Para tanto, é necessária a criação de uma planilha que contemple todo o universo de possíveis patrocinadores, para que seja feito o acompanhamento dos contatos e acordos firmados com cada um. Por seu formato peculiar, Giacáglia (2006) chama essa planilha de “Funil de Prospecção”. Neste Funil, são registradas todas as fases da venda de um projeto, para cada patrocinador. O nome “Funil” justifica-se justamente porque, em cada fase, diminui o número de patrocinadores, podendo chegar à última fase apenas um patrocinador.
As fases da venda de um projeto são as seguintes:
- Suspects: Nessa fase, é todo o universo de possíveis patrocinadores;
- Prospects: Aqui, somente aqueles com quem foi estabelecido algum contato;
- Leads: Nessa fase, são considerados aqueles patrocinadores em potencial que responderam positivamente ao primeiro contato, demonstrando interesse;
- Leads qualificados: Pessoas de nível decisório nas empresas que responderam afirmativamente ao contato demonstraram necessidade em relação ao evento e adequação ao mesmo.
- Oportunidades: fase em que o decisor do projeto emite uma proposta.;
- Vendas: quando se dá a assinatura do contrato de patrocínio. (GIACÁGLIA, 2006, p. 112).


2. Cálculo dos números de cada uma das fases do funil de prospecção


Giacáglia (2006) sugere a elaboração de uma planilha para ajudar a estimar os resultados que serão alcançados com diferentes cotas de patrocínio e patrocinadores, a fim de prever os resultados das vendas das cotas e a melhor forma de vendê-las e para quais clientes.
Para isso, é necessário, segundo ela:
“1- ter estabelecidos os níveis de cotas e o valor médio de cada uma;
2- estimar o percentual para cada etapa do funil”. (GIACÁGLIA, 2006, p. 114).
Elaborando essa planilha, é possível prever qual será o resultado da venda de determinado projeto, se é necessário fazer alguns ajuste no processo de vendas, ou aumentar, ou diminuir o número de patrocinadores.


3. A construção de cenários de cotas de patrocínio e simulação de resultados


A partir da análise das três variáveis que interferem na comercialização de um projeto de evento – níveis de cotas, valor e número de patrocinadores para cada nível – o promotor de eventos poderá construir cenários e simular os resultados que possivelmente poderá alcançar. Ao construir os cenários e simular as situações, é preciso tomar algumas preucações, como: (GIACÀGLIA,2006, p.117)
- Considerar a regra custo-benefício em cada nível;
- Verificar se há quantidade de patrocinadores-target suficinte para cada cenário;
- Tomar cuidado para não criar uma mistura de marcas;
- Evitar ficar dependente de um único patrocinador;
- Simular cenários com mais de um nível.